Depuis son arrivée à la tête de General Electric (GE) en 2018, Larry Culp a entrepris une transformation qui pourrait bien être considérée comme l’un des plus grands retournements d’une entreprise de l’histoire moderne. À cette époque, GE était en difficulté, avec un modèle d’affaires pléthorique et endetté, ne parvenant plus à s’adapter aux marchés dynamiques et concurrentiels de l’ère moderne. Culp a non seulement réduit la dette colossale de la société, mais il a également redéfini la structure d’entreprise en fractionnant GE pour en faire trois entités distinctes, chacune spécialisée dans ses propres domaines d’activité.
De la débâcle à la renaissance
À la fin de l’année 2017, le capital boursier de GE avait chuté à 96 milliards de dollars, soit une baisse de plus de 80 % par rapport à son sommet en septembre 2000. En revanche, en avril 2024, les évaluations des trois nouvelles entités résultant de cette réorganisation s’élevaient à 689 milliards de dollars au total, plaçant l’union de ces entreprises parmi les plus valorisées aux États-Unis. La revalorisation de GE Vernova et de GE Aerospace a été spectaculaire, avec des augmentations respectives de 600 % et 160 % au cours des deux ans suivant leur séparation. Cette métamorphose fulgurante a été saluée par de nombreux chefs d’entreprise et investisseurs comme un modèle exemplaire de renaissance dans le monde des affaires.
Une approche basée sur la pérennité
Larry Culp a forgé sa réputation en tant que leader capable de transformer des entreprises grâce à une approche pratique, centrée sur le terrain plutôt que sur des directives abstraites. Ce style de gestion, qu’il a développé lors de ses débuts au sein de Danaher, repose sur le système de production Toyota et l’approche de l’amélioration continue, également connue sous le nom de kaizen. Culp a mis en œuvre ces concepts à GE, établissant des sessions où les employés pouvaient collaborer pour identifier les goulets d’étranglement et trouver des solutions efficaces.
Ce leadership axé sur l’humain a permis à Culp de gagner le respect des travailleurs de première ligne tout en prenant des décisions difficiles. Lorsqu’il a pris son poste, GE était assailli par une dette massive de 150 milliards de dollars, faisant de la restructuration interne et de la mise en œuvre d’une nouvelle culture d’entreprise des priorités critiques.
Une séparation stratégique pour une agilité accrue
La décision de Culp de diviser GE en trois entités distinctes—GE HealthCare, GE Vernova et GE Aerospace—était motivée par la volonté de permettre à chaque secteur de se concentrer sur ses marchés cibles et d’exploiter son plein potentiel. Chacune de ces entreprises a des caractéristiques uniques: GE Aerospace, qui fabrique des moteurs d’avion, GE HealthCare, leader dans la technologie médicale, et GE Vernova, dédiée à la génération d’énergie renouvelable et traditionnelle.
La séparation a permis à chaque entité de cesser de se soucier des « synergies » coûteuses et de se concentrer plutôt sur l’innovation et la réponse rapide aux besoins du marché. Cela a engendré une indépendance qui a rapidement porté ses fruits, avec des bénéfices nettement améliorés dans toutes les franchises. Alors que GE Vernova cherche à répondre à la demande croissante d’énergie renouvelable, GE Aerospace capitalise sur le boom du secteur aérien post-COVID.
Une croissance soutenue malgré les obstacles
Malgré la pandémie de COVID-19, qui a frappé durement le secteur aéronautique, Culp a pris des mesures stratégiques qui ont renforcé la solidité financière et opérationnelle de GE. La demande pour les services aéronautiques a rebondi plus rapidement que prévu, et le boom de l’IA a également stimulé les ventes d’équipements de production d’énergie, propulsant GE Vernova à de nouveaux sommets.
En 2025, GE a enregistré une augmentation de son chiffre d’affaires de 19 %, atteignant 45,9 milliards de dollars, tandis que les bénéfices ont grimpé de 33 % à 8,7 milliards de dollars. Ces chiffres l’ont établi comme un leader dans l’aviation et la technologie médicale, prouvant que la vision de Culp n’était pas seulement viable, mais également rentable.
Un avenir prometteur
Au cœur de cette transformation, Culp himself continues to embed values of continual improvement and accountability within the company’s culture, ensuring that the lessons learned from the past serve as a springboard for future successes. Qu’il s’agisse de rencontrer des employés à la production ou de réorganiser les chaînes d’approvisionnement, son approche pragmatique a permis d’accélérer les performances et d’optimiser les opérations.
Avec un carnet de commandes s’élevant à 211 milliards de dollars, GE est désormais bien positionné pour répondre à la demande croissante de l’industrie aéronautique et énergétique. En orchestrant ces changements ambitieux, Larry Culp a rétabli GE non seulement en tant qu’entité fonctionnelle, mais également en tant qu’icône de l’innovation et de la résilience dans le monde des affaires modernes. Le chemin parcouru par GE sous sa direction marque un tournant décisif, redéfinissant ce que signifie véritablement renverser une situation désespérée en une opportunité inédite.
